리더의 첫 걸음, 자기 인식

'연결형 관리자'를 다룬 HBR Ideacast(19/11/12)에서

Connector들은 '자기 인식', 즉 Self-Awareness이 뛰어난 사람들이라고 이야기한다.

 

자기 인식이란 과연 무엇일까?

 

엘사처럼 Into the unknown을 거쳐 Show Yourself를 통해 나 자신을 마주하는 것인가!

 

시대가 요하는 리더십의 모습은 끊임없이 진화, 발전해가고 있다. 그럼에도 변하지 않는 것은 바로 'Influencer'라고 생각한다. 누군가에게 '영향'을 주는 위치에 있는 만큼, 스스로를 제3자의 입장에서 객관적으로 들여다보는 것이 자기 인식의 출발점이라 할 수 있을 것이다.

 

이러한 '자기 인식'에 대한 흥미로운 Article이 2018년 1월 HBR 영문판에 소개되었다.

 

What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)

Brief Summary (의역/오역 주의)

 

최근 '자기 인식'이라는 용어가 경영 유행어로 자리잡은 데에는 그럴 만한 이유가 있다. 연구 결과에 따르면, 우리가 우리 자신을 보다 명확하게 알게 될 때(when we see ourselves clearly), 자신감이 커지고, 보다 창의적이게 된다고 말한다. 뿐만 아니라, 올바른 의사결정을 내리게 되며, 더 강한 유대관계를 맺고, 한층 더 효과적으로 소통하게 된다고 한다. (make sounder decisions, build stronger relationships, and communicate more effectively) 반대로, 거짓말을 하거나, 무언가를 속이거나 훔칠 가능성은 줄어들게 된다. 구성원들은 승진의 기회가 많아지게 되고, 리더들은 만족감이 높아진 구성원과 수익성이 높아진 기업의 '유능한 리더'(effective leader)로 거듭나게 된다.

 

필자가 처음 자기 인식에 대한 연구를 심층적으로 다루기 시작했을 당시, 이론과 현실에는 큰 차이가 있음을 깨달았다. (suprised by the striking gap between the science and the practice of self-awareness) 이에 자기 인식이 정확히 무엇인지, 왜 우리에게 필요한지, 그리고 어떻게 하면 자기 인식 능력을 높일 수 있는지 파악하기 위하여 약 5,000여 명에 대한 연구에 착수했다.

 

우리는 연구를 통해 '대부분의 사람들이 자기 자신을 잘 안다고 믿지만, 실상 자기 인식은 우리 주위에서 참 보기 드문 자질'이라는 점을 발견하였다. 연구대상의 약 10-15%만이 이 범주에 속하는 것으로 추정되며, 3가지 결론에 도달할 수 있었다.

 

 

#1 자기 인식에는 2가지 Type이 존재

1) 내적 자기인식 (Internal self-awarenss)

    - 나 자신에 대해 아는 것 (전통적 정의)

    - 가치, 열정, 열망, 환경에 대한 적응도, 반응 (생각/감정/태도/강점/약점),
      타인에 대한 영향을 얼마만큼 명확하게 인지하는 가

    - 내적 자기인식도가 높을수록 직업 만족도, 관계 만족도, 개인/사회적 통제, 행복 수준이 올라감

    - 내적 자기인식도가 낮을수록 고민, 스트레스, 우울함 등이 증가됨

 

2) 외적 자기인식 (External self-awarens)

    - 다른 사람이 나를 어떻게 평가/인식하는지 알고,
      주변 사람들의 반응, 행동, 언행, 생각들을 Catch 하는 것

    - 외적 자기인식도가 높을수록 공감도가 뛰어나고(Empathy)
      타인의 관점에서 이해하려고 함. 구성원과의 관계도 훨씬 좋음

 

중요한 것은 내적-외적 자기인식 간에 상관관계가 전혀 없다는 것이다.

따라서, 2x2 매트릭스로 총 4가지의 리더십 유형을 나타낼 수 있으며, 각 유형마다 보완해야 할 부분이 다르다는 것을 알 수 있다.

 

 

수행자 (Intropectors)

  - 자신에 대해서는 분명히 알지만

  - 다른 사람들의 관점에는 이견을 제기하지 않으며

  - 피드백을 구함으로써 자신의 맹점을 찾으려 하지 않음

  - 때문에 관계를 해치거나 스스로의 성공을 제한함

 

깨달은 자 (Aware)

  - 자신이 누구인지, 무엇을 성취하고 싶은 지 암

  - 타인의 의견에 귀 기울임

  - 리더들이 '자기 인식'의 효과를 진정으로 깨닫는 지점

 

탐구자 (Seekers)

  - 자신이 누구인지, 어떤 입장에 서 있는지 모름

  - 팀이 나를 어떻게 바라보는지도 모름

  - 성과나 관계에 있어 어려움을 겪거나 좌절감을 느끼게 됨

 

기쁨조 (Pleasers)

  - 나에게 중요한 게 무엇인지 보다 보이는 나에게 더 관심을 둠

    (상대의 인식에 초점)

  - 본인보다는 타인의 성공과 성취를 위해 노력

 

 

* 본인이 어떤 유형에 속하는지 알고 싶다면?

  (자가진단 + 상대방 진단을 실시하도록 설계되어 있다)

Insight | Tasha Eurich

 

#2 자기 인식을 가로막는 경험과 권력 (Experience & Power)

흔히 사람들이 생각하는 것과 달리, 연구 결과는 사람들이 '경험으로부터 늘 배우는 것이 아님'을 보여주었다. 스스로 '경험이 많다'라고 착각하는 경우, 맡은 일을 대충하게 되고, 불확실한 증거를 찾아내거나 특정 가설에 대해 의문을 던지는 것을 하지 않게 되는 것이었다. 더 나아가,  지식에 대한 과도한 자신감을 갖게 되기도 했다. (내가 실제 알고 있는 것보다 훨씬 더 많이 안다고 착각) 이와 비슷하게, 리더가 더 많은 '권력'을 가질수록 자신의 기술과 능력을 과신하는 경향이 있는 것으로 나타났다.

 

리더십 진단을 진행하였을 때 두 가지 경우 모두, 자기 진단 점수가 Peer 진단보다 높은 것으로 나타났으며, 20가지의 리더십 역량 중 19개가 모두 동일한 패턴을 보였다. (역량 항목에는 공감, 신뢰, 리더십 성과, 정확한 자기 인식, 감정적 자기 인식 등이 있었다)

 

이러한 결과를 보이는 데에는 2가지 이유를 추론해볼 수 있다.

먼저, Senior Leader의 경우 본인의 위치 상, 자신에게 솔직한 피드백 candid feedback을 줄 사람이 현저히 적다는 것이다.

두 번째로, 리더가 권력을 휘두를수록, 주변 사람들이 건설적인 피드백을 주게 될 확률이 낮아진다는 것이다.

(그것이 화살이 되어 다시 본인에게 올 것이 두려워...)

 

실제로, 조직에서 성공적인 리더는 360도 진단을 통해 본인의 상사, 동료, 구성원, 이사회 등으로부터 끊임없이 피드백을 요구하는 것으로 나타났다. 이 과정을 통해 자기 인식을 강화하며, 주변 사람들에게 능력 있는 리더로 인지하게 된다.

 

이러한 사람들은 외적 자기 인식 측면에서도 주변으로부터 피드백을 받는 데 익숙했다. 심지어, 본인이 받은 피드백에 대해 과도한 반응을 보이지 않도록, 다른 사람들에게 어려운 혹은 놀라운 피드백을 받는 '배짱 점검 Gut-check'을 진행하였다.

 

 

#3 자기 성찰이 자기 인식을 반드시 향상시켜주는 것은 아니다

자기 성찰이 잘못되었다는 것이 아니다.

다만, 그 방법이 잘못되고 있음을 연구를 통해 확인하였다.

 

자기 성찰 시, 우리는 보통 감정, 행동, 태도에 대해 '왜 Why'라는 질문을 던지게 된다. 이러한 'Why' 질문이 놀랍게도 자기 인식에 있어서는 효과적이지 않다는 사실이 밝혀졌다. 연구 결과, 사람들이 찾고자 하는 무의식 중의 생각, 감정, 동기는 실제로 접근하기가 어렵고, 결국 사람들로 하여금 '틀린 답'임에도 불구하고 '맞는 것 같은' 답을 만들어내는 것을 알게 되었다. (invent answers that feel true but are often wrong)

 

또한 'Why' 질문은 부정적 정서를 불러일으킨다. 가령 '왜 나는 좋은 평가를 받지 못했을까?'라는 질문을 할 경우, 본인의 강, 약점에 대한 합리적 분석보다는 자신의 두려움, 결점, 불안감에 더 초점을 맞추게 되는 것으로 나타났다.

 

Why를 What으로 바꾸기

 

연구를 통해 높은 '자기 인식' 수준을 가진 사람들의 인터뷰 스크립트를 살펴본 결과, Why 보다는 What이 훨씬 많이 사용하는 것으로 나타났다. (Why가 50회라면 What은 1000회) What 질문이야말로 보다 객관적이고, 미래 지향적이며, 새로운 인사이트에 오픈되어 있는 질문을 가능하게 한다. (more objective, future-focused, and empowered to act on our new insights)

 

Why : 나에 대해서 왜 그렇게 말하는 건가요

What : 내가 일을 더 잘하기 위해 무엇을 하면 좋을까요

 

Why : 나는 왜 상황을 되돌리지 못했을까

What : 우리 고객과 구성원들에게 미칠 영향을 줄일 방법은 무엇일까

 

 

추가로 참고하면 좋을 자료

- HBR 19년 11-12월호 <여성의 자기 인식이 커리어에 도움이 안 되는 이유>

- 우리의 인지 편향 총 정리 (출처 : 뉴스페퍼민트)

우리의 인지 편향 총정리

- 타샤 유리크 저서 <자기 통찰>

  (Insight - Why we're not as self-aware as we think, and how seeing ourselves clearly helps s succeed at work and in life)

Insight

 

Useful Words & Expressions

- buzzword : 유행어

- for good reason : 그럴만한 이유가 있다

  (예) have every reason to (for) ~할 만한 충분한 이유가 있다

- roadblocks : 장애물

- contrary to popular belief : 흔히 생각하는 것과는 달리

- keep sth from ~ing : ~하는 것을 막다, 방해하다

- do homework : 맡은 일을 철저히 하다

  (예) Do your homework 맡은 일이나 똑바로 해

- gut (feeling) : 직감 (=intuition)

 

 

앞서 언급했지만 자기 인식 2x2 매트릭스는 어느 것이 좋고 나쁘다고 단정 지어 말할 수 없다. 상황에 따라, 두 가지 속성을 모두 이해하는 것이 필요하다. 스스로 '이만큼 성장했다고' 자만하지 않고, 항상 배울 것이 더 많다는 자세를 유지하는 것이 자기 인식에 도움이 되지 않을까.

 

그보다 1차로 퀵 정리하긴 했지만, 아티클을 내가 제대로 파악한 건지 피드백을 받아봐야겠다...

자기 인식의 길은 결코 쉬운 일이 아니구먼...😢